网络管理工作并不完全等于技术维护工作，网络管理应该是指网络从规划到建设、从建设到维护优化的全过程中所涉及到的全部管理工作，也包含了技术的引入、业务在网络上的实现、人才的培养、工作的协调，等等。纯粹的“技术维护”其实在网络管理中只是占据了一个部分。而现在业界对于网络工作更多地集中在通信信息技术的发展与升级上，但是对于这些技术如何影响运营商、如何应用到运营商、运营商在网络运维工作上应该有哪些改进的措施等问题很少进行讨论。

　　运营商网络管理发展的新特点

　　1.网络结构的模糊化与复杂化

　　传统的通信网络大致上可以分为传输、交换、数据、无线等界限非常清晰的专业网，相互专业网的接口也非常清晰。因此，对于规划建设、维护优化、故障处理等这些网络管理的流程，其职责按照不同专业来划分都相对比较明晰。

　　随着下一代网络（NGN）的临近和软交换概念的提出，传统意义上的各个专业网正在走向融合的同时，整个网络的构成又出现了一些新的部分。例如，增加了支撑数据业务的各种设备，增加了非大网侧的网络设备，增加了日趋复杂的信息使用终端，等等。网络结构的模糊化与复杂化增加了网络管理的难度，对原有单纯根据专业划分的网络管理方法提出了挑战。为了应对这种技术发展带来的冲击，需要运营商作出管理模式上的改进优化。

　　2.市场对网络的导向作用更加明显

　　众所周知，电信运营商是以通信技术立身的，所以企业拥有大批的技术人才；而在网络管理这个领域，技术人才更是占据了相当大的比例。在通信行业发展的前几年，电信运营商还是遵循“建网—放号—维护—扩容”这样一个比较简单的运营循环，关于网络领域的管理性工作体现得并不明显。

　　但是，随着用户普及率的增长，增量用户空间逐渐缩小；资费下降刺激话务大幅增长之后，一些地区话务已经趋于饱和；产业融合的加剧，传统业务被替代的风险加大；现有通信市场竞争日趋激烈，这些都表明通信行业原来的规模型增长模式将面临更多的挑战。依靠多元化的业务，依靠差异化的服务，依靠发掘甚至创造客户的需求获取进一步的增长空间已经成为各大运营商下一步的发展趋势。作为公司后台的网络技术部门，今后也必将更多地受到前台市场的指导，以市场特性、客户需求作为网络工作的导向，摆脱原来相对隔绝于市场、隔绝于客户的状态。

　　3.网络服务的“产业链”日趋清晰

　　如前所述，行业的信息化融合，企业的信息化转型，对于后台网络提出了更高的要求。从网络服务的范围上讲，将从传统的话音网（大网侧）向客户侧的终端、设备延伸；从网络服务的深度上讲，将从原来的单纯投诉处理拓展到客户需求识别、产品功能设计、系统集成、动态升级等全方位的服务；从网络服务的质量标准讲，将从原来全网统一的服务质量标准（QoS）发展到根据客户需求、业务特性、网络特性而确定的多层次服务质量体系。在这种日趋复杂的网络服务要求下，依靠电信运营商单方面提供所有的网络服务无疑是非常困难的。电信运营商应该作为牵头者和整合者，联合设备厂商、终端厂商、系统集成商、软件开发商、代维厂商等多方利益体，构建完善、高效的网络服务系统。那么，如何才能设计出一套各方都满意的服务模式，构建一个高效的服务平台，值得电信运营商认真思考。

　　4.支撑网络服务的技术升级更加频繁

　　NGN、3G等概念近年来算是业界讨论的热门话题，因为技术的升级换代带来了网络结构的巨大调整以及对相应的网络管理、业务设计、系统架构方面能力的挑战。为此，电信运营商花费了大量的时间、精力和巨额的投资来应对这种技术升级。

　　笔者认为，将来技术的升级可能不会像现在这样有明显的“第几代”的阶段划分，技术升级体现为一种多频次、长期性、持续性的技术演进。也就是说，对网络的技术升级将逐渐成为一种随时性、常态性的工作。而这不但要求未来的通信网具有一个开放的架构，能够通过不断的局部演进推动整体的升级，而且要求电信运营商具有对网络的精细化、动态化、生态化的管理能力。

　　对运营商提高网络管理能力的建议

　　从前面的趋势分析可以看出，整个环境确实正在发生深刻的变革，运营商的网络管理工作也必然要对这种变革予以应对。

　　1.加强内部联动，高效支撑市场

　　应对专业网界限越来越模糊和市场对网络要求越来越高的趋势变化，需要网络技术的各个部门加强一体化联动，提高整个技术线条对市场的响应速度与响应质量。

　　工作流程：很明显，传统的专业划分的流程不再适应当前和以后的要求，在流程设置上，应该更多地从业务实现、需求满足的角度进行优化，提高流程流转效率。

　　组织架构：既然网络技术部门要实现一体化联动，那么必然需要有一个组织机构站在整个技术部门的角度，规划整个网络技术工作体系，这个组织机构应该有足够的能力调配资源、协调关系、监督工作、反馈结果。

　　管理制度：要实现一体化联动，在企业管理制度上也应该清晰界定，包括工作的目标导向、重点项目、各部门在推动重点项目过程中应该履行的职责（完成本职工作与配合其它部门工作）、各项工作的时间表和里程碑，等等。

　　2.构建外部合作伙伴管理体系

　　如前所述，网络管理牵涉到的外部合作伙伴众多，包括规划设计单位、监理单位、设备商、系统集成商、终端厂商以及管理服务咨询方和广告商，等等。为了更好地掌控和优化网络服务“价值链”，运营商需要构建一套科学、完备的外部合作伙伴管理体系。

　　重视战略导向作用：要搭建外部合作伙伴的管理体系，首先要确立工作的导向。笔者认为，对外部合作伙伴的管理，最终也应该体现出公司的战略意图。也就是让外部合作伙伴也能够对公司战略实施有推动作用。这一点非常重要。举例来说，公司信息化转型战略要求电信运营商对客户有更快的响应速度、更加个性化的响应能力，那么，电信运营商对合作伙伴挑选、考核、反馈的时候也应该注意这些方面是否都得到了体现。

　　合适的信息系统：信息系统从来都是只需要最合适的而非最全面的。尤其在搭建之初，过于庞大的架构反而会让系统建设举步维艰。在整个信息系统的规划上，还是要遵循“大处着眼，小处着手”的方略，首先界定功能需求，然后设计大的功能模块，之后重点建设其中一两个模块，同时考虑好与其它模块的接口。一开始可以从明确合作伙伴分类、构建合作伙伴信息名录等具体而切实的工作入手。

　　构建科学的进出机制：运营商应该确立一套完整的合作伙伴寻找、准入、评估、推出机制。现在很多时候，运营商对合作伙伴的选择还是停留在“一事一议”或者“一单一议”的阶段。下一步，运营商应该主动扩大潜在合作伙伴的搜寻范围，建立分层分级的合作伙伴认证标准。通过定期评议考核，设立合作伙伴的长名单、短名单，并匹配以相应的对待策略。

　　3.打造长效持续的创新机制

　　要应对技术升级越来越频繁的趋势，电信运营商需要提升网络管理的持续、动态优化能力，而建立长效的创新机制就显得非常必要。

　　培育创新氛围：企业的创新氛围是推动创新工作最基础、最基本的动力，而创新氛围的培育也是一项长期、基础的过程。除了通过活动宣贯创新理念、工作场所提示创新意识外，还应该通过对创新成果的表彰和鼓励，给予员工创新更大的动力。

　　开展创新活动：创新活动应该定时推动，形成制度。对于网络工作的创新活动，应该注意两个问题：第一，创新活动要有市场的导向。技术部门不能只是站在自己技术专家的角度进行创新，创新活动最终结果还是为了推动市场业务拓展，为了提高客户满意度。第二，创新活动要立足于本职工作。相对于丰富多彩的业务应用，网络技术工作显得更加枯燥。但依然要通过网络技术的创新来推动创新工作向前开展。

　　深化创新应用：从电信运营商开展创新活动的实际情况来看，对创新成果的应用一直都是薄弱环节。很多优秀的创新提案或者束之高阁，或者浅尝辄止。其实，深化创新应用具有非常重要的意义。从成本效益上看，创新成果规模化应用可以摊薄创新过程中产生的成本以及网络建设维护的成本；从效果和影响上看，若干个重大影响的项目优于许多个“闪亮一次”的项目。通俗地讲，一个项目做实了，做大了，对公司的网络能力促进作用会更大。