“下一个十年，将是中国企业全球化并购与运作加速的十年。从国际化到全球化，是不可回避的大目标、大命题。”

上海贝尔股份有限公司董事长兼总裁、中国华信邮电经济开发中心总经理袁欣
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上海贝尔股份有限公司董事长袁欣对当前全球企业竞争格局的总体结论是：在新的全球化投资规则下，中国企业与资本应与世界贸易和投资环境接轨，中国跨国企业的规模扩张时代已经到来。全球化是必由之路。

基于此判断，今年10月1日，中国华信宣布正式斥资2.02亿欧元，完成对法国阿尔卡特朗讯(简称“阿朗”)企业网业务85%的股份的收购。

而此前的2012年，同样是袁欣掌舵的上海贝尔公司，顺利完成了收购安弗施(RFS)无线射频系统业务，目前运作相当成功。

袁欣还透露，中国华信将下一个目标瞄准移动互联领域，正在国际市场寻找合适的“猎物”。

中国华信的动向其实是中国企业全球化的一个缩影。普华永道统计，今年前三季度，在中国经济增长放缓的情况下，中国企业海外并购仍然是全球并购市场的一大亮点，交易总数量为176宗，较去年同期上升31%，创历史新高。

种种迹象还显示，近年来国务院国有资产监督管理委员会一直支持与呼吁有实力、有条件的中国企业走出去，这个战略并未因出现一些“挫折”而改变。

中国华信目前持有包括上海贝尔、武汉长飞在内的多家具备全球化经营能力的通信产业公司的中方股权。它计划在此基础上，逐步发展成为一家有特色的全球产业投资管理平台。

袁欣于1985年进入中国第一批合资公司上海贝尔，此后在生产制造、采购、市场、营销服务等部门一干近30年，积累了较丰富的国际投资和全球经营经验。

“全球化”、“面向未来”成了袁欣提及最多的两个关键词。

开启真正的全球化运营

中国华信并购阿朗企业网业务主要缘于两大背景：一是服从于中国华信对聚焦ICT产业的未来认识与布局，二是中国企业的全球化经营、全球化运作提速的时代背景。

中国华信的发展战略，是以ICT(信息、通信和技术)产业作为聚焦点发展5大板块：依托于上海贝尔的公共通信网络建设板块，依托于长飞的光纤通讯板块，依托于上海富欣、中盈优创等若干子公司的系统集成和软件板块，依托于阿尔卡特朗讯企业网的企业通信这一面向未来、发展潜力巨大的业务板块。此外，中国华信还在规划发展移动互联网板块。

企业网板块将是中国华信一个非常重要的发展着力点，中国华信希望借此实现公司ICT产业在全球范围内的经营、运作、投资与发展，总体思路是从资本运作开始一步到位进行全球化经营。对于一些新兴行业，企业如果还想着一切从零开始，三五年做大做强之后再走到全球市场，必然会失去战略机遇期。

企业通信业务主要服务于公众网(几大运营商提供)以外，包括政府在内的大企业集团客户，为其提供整体通信解决方案，如数据与语音结合的解决方案。在SDN、云计算、移动互联等新技术新趋势下，这块业务在中国正面临一次较大的发展机遇，有点像15年前的通讯行业。目前总体上还是思科、惠普等跨国公司一统天下，华为也处于起步阶段，且市场主要在国内。

这是中国华信一块真正意义上的全球化的资产。通过并购，中国华信得到了非常关键的战略性资产，包括企业IP通信和网络设备这两条非常完整的产品线，相关知识产权等无形资产，以及全球拥有的5个研发中心，覆盖美欧亚60多个国家和2500个合作伙伴的销售渠道。

华信希望弯道超车做到全球的前五甚至前三。中国华信和阿朗已在法国共同成立控股公司，以负责该业务的全球运营。目前，阿朗企业网在全球拥有2700多名员工，约95%的销售收入来自海外。

华信与贝尔两条腿走路

中国华信本身是上海贝尔唯一的中方股东平台。由于历史原因，中方在上海贝尔50%的股权，原来分属于两个不同的部委。2011年，国资委牵头理顺公司股权，并把股权都放在了华信。所以华信是100%的上海贝尔中方股东。

在理顺股权关系之外，国资委还考虑到，上海贝尔除了要想把合资企业继续做好，就还需要有一个平台来贯彻中方股东的战略意图。于是中国华信被赋予了“两条腿走路”的使命。

现在很多国企在讲从管资产转到管资本，其实中国华信从历史渊源来说本来就是一个投融资平台。对于下属合资企业，中国华信更多的已经是管资本，而把经营权下放到各个企业的董事会。下属各专业化公司在各自领域里具备市场化独立主体，且有些企业有外方股权，所以董事会必然被赋予了更多的职责来具体管理企业。这与当前国企改革基调是吻合的。

但这也不能完全说就是一个战略意图的转型。上海贝尔1984年成立，至今30周年，当时中国为打破“巴统”(巴黎统筹委员会)垄断而向西方引进当时先进的程控交换技术，才有了上海贝尔。今天，它仍然是阿朗在中国唯一的运作实体。所以，上海贝尔与中国华信是“两条腿走路”，而不是说重心已从一条腿转移到另一条腿。

中企已到全球化扩张阶段

从市场来看，中国经济已经日益融入世界经济，而世界经济随着技术和产业的发展，已经进入了全球经营和全球竞争的时代。全球化经营是市场的要求，不管是国企还是民企，只要面向市场，就必须要面对“全球化经营”的问题。目前的全球化投资大背景与中国的改革开放，能够孕育出更多的真正意义上的全球投资、全球经营的中国跨国企业。

从时代的角度看，过去，中国的改革开放与企业发展大约十年一个演进。上世纪80年代与90年代的大约十年是第一阶段，主题是解放思想，打开国门，市场换技术，企业引入外资，包括技术、人才与管理，输出人员进行学习，上海贝尔就是很典型的引进案例;到上世纪90年代，1992年小平南巡，中国企业主要是两头在外，依托中国的市场与产业做加工出口贸易;而上世纪90年代末到本世纪初的十年进入到第二阶段，中国加入WTO，中国企业建立了地区研发中心、生产制造基地，并通过各种渠道进行出口，做交钥匙工程，输出自己的产品、技术。不过这还只是以中国的市场与资源与生态链作为依托走向国际化，虽然塑造了对外出口的一个高速发展时期，但企业还很少有实现真正意义上的全球化经营。

从新世纪的第二个10年开始，中国企业开始尝试走出去的第三步，即以资本、管理经验，也包括中国的整个产业与市场资源，进行资本层面上的投入，进入全球化经营。

从全球竞争的角度看，中国亟须打造真正意义的跨国公司。现在中国一些所谓的世界500强中国企业，仔细看并没有真正意义上的全球经营。因为真正的全球经营要市场全球化，业务收入来源2/3甚至以上来自海外，人才、资源、技术应全球分布。中国正在推动的新一轮的改革开放，也为企业的全球化提供了更好的宏观环境。

今天，中国企业已经积累了部分全球经营的资源和经验，大量管理人才也具备了国际化的视野和国际化运营能力。在新的全球化投资规则下，中国的企业与资本应与世界贸易和投资环境接轨，中国企业亟待开拓出这样一条崭新的全球化之路。

开辟全球化“第三条道路”

中国华信一开始就致力于全球化经营发展，但却不具备联想与华为那样的条件。怎么办?中国华信觉得自己也能成功，因为背后站着“中国贝尔”。它给中国华信带来一些非常明确的企业特点：

中国华信有来自上海贝尔的国际化人才与经验的支撑。基于多年在跨国公司工作的经历，华信管理团队熟悉国际商业规则，了解欧美文化特点，同时关注地区社会政治环境，注重沟通策略。如果没法与人家有效对话，全球化自然是一句空话。

中国华信的团队还有全球化并购和运营的成功实践经验。中国华信收购阿朗企业网之前，上海贝尔即顺利完成收购总部设在德国的安弗施(RFS)无线射频系统业务，这是团队全球化运营的第一次试水，非常成功。

中国华信是一个全新的平台。过去，上海贝尔毕竟受体制机制的制约。企业发展是服从于公司两大股东意图，其中外方还要多一股，要实现其财务并表，所以企业很多战略意图需要相互协调达成共识，只有达成共识了才能干成事。有些决策确实慢于市场。企业要完成一个产品需要全球协调，所以中国很多的市场需求与反应，得不到快速响应。2011年，中方股东总算建立中国华信这一个大平台，由上海贝尔中方的管理层有一部分人出来运作，履行与实现中方的一些战略。

综上所述，并不是所有的企业都具备全球化的条件。只有有准备、有实力、有积累、有全新机制的中国企业，才可以更好地进行全球化的尝试。否则，企业盲目地走出去，失败的风险也会很大。

国有企业正在进行深化改革发展的探索，比如搞混合所有制，探索如何实现产业与资本如何结合，如何寻找到与新的技术的结合点，如何能充分地吸引人才等等，中国华信也要尝试在体制机制上有更多的突破，真正实现市场化，按照市场的规律，按照市场的资源配置，才能与各种所有制抗衡。这一块儿还有很多事情要做，华信还有很多新的文章在规划。