几年来我们一直不得不面对一个简单的问题，但又总是想忽略它，因为这个问题的涉及面太重大了。这个问题就是：假如我们想要获得高度虚拟化的、云就绪的环境，我们就必须重新思考IT团队各个部分的组织方式。

　　毕竟虚拟化环境是需要把计算、存储、网络，甚至应用资源混合在一起的。虽然你可以使用按照技术堆栈组织起来的传统的基础设施团队来进行管理——大多数企业看来就是这么做的——但是这种方式却并不是最适宜的。

　　更糟的是，这种情况还可能会限制你想要实现的目标。一些观察家们认为，当企业环境的20%到40%被虚拟化之后，这些企业就会遭遇到前进障碍，因为他们没有可以处理一些关键性问题，例如备份/恢复和法规遵从要求的管理架构和专家团队。即便你好不容易拥有了这样一支团队，但是到了统一通信/存储/网络虚拟资产可以自由迁移的时候，情况又不一样了。

　　遗憾的是，我们并没有处理这种新的现实的万全之策。除此之外还有一个实际情况，那就是组织架构的大调整是既艰难又耗时的，所以多年来我们只能行动迟缓地去正视这样一个问题就不奇怪了。

　　不过有一家企业已经在不畏艰难地准备应对这个问题了，这就是思科。思科IT网络与数据服务部门的副总裁John Manville就领导着一支按照传统的技术门类组织起来的450人的团队，也就是说，他有平台团队、存储团队、网络团队等等。

　　这样的组织架构只能得到“次最优的系统级设计，”他说。“我们一直是网络团队只优化设计网络，平台团队只优化设计平台。但是要想设计一个端到端的系统，这当然不会是一种最优的设计，所以我们决定改变这种状况。”

　　于是Manville打破了传统的专业限制，组建了“体系架构团队、设计团队、实施团队和高效率的运营团队。”然后他又组建了好几支可以说是横向的虚拟化服务团队。“一旦有了网络服务需求，我们就会有一个服务责任人负责处理这种需求，这个人在所有其他小组里还有很多虚拟的成员，他们的职责就是确保所有的网络服务能够满足需求，”他说。

　　Manville他们花了一年的时间进行了组织调整。“我可以告诉你，这样的调整非常不容易，因为各个团队都担心他们的角色会被其他人所取代。”

　　不过他认为调整还是有效果的。“我想大多数人都已经意识到，他们的角色变得越来越丰富了，他们可以更直接地影响整个组织的运作，”他说。“尽管这样的调整还不完美，但这确实是一个更好的组织结构，尤其是当我们更加接近全面虚拟化的时候。”