编者按：今年，是烽火通信股份公司组建的第10个年头。这10年，是全球通信业快速发展的10年，也是通信技术创新日益活跃的10年，更是产业格局调整、竞争进入白热化的10年。有几多10年前还曾经在全球通信业呼风唤雨的巨头，如今已经沦落到被兼并、收购的地步。而烽火通信，牢牢把握住光通信这一通信主要领域的技术换代和市场发展机遇，不仅在高度开放的中国通信市场站稳脚跟，实现了经济规模的稳步增长和竞争能力的持续提高，而且已经规模进入国际市场，在全球光通信市场凭借突出的技术实力赢得了“光通信专家”的美誉。那么，作为由国家级科研院所组建的上市公司，烽火通信是如何实现从传统研发体系到现代企业研发体系的转变？为什么能够持续保持在技术上的领先优势？带着这些问题，记者走访了烽火通信股份公司。

　　10年前，烽火通信刚刚组建的时候，正赶上中国光网络第一轮的大规模建设，市场形势一片光明，销售业绩节节攀升。谁知不到两年时间，随着全球互联网泡沫、光纤泡沫的破裂，整个市场形势急转直下，烽火通信也遭遇了第一次的困境：老产品卖不动，急需新产品打开局面；生产线任务不饱和，也强烈期盼新的生产任务。而此时，新产品能否快速问市，关键看研发部门。一时间，背负着全公司的期盼，研发部门感受到前所未有的压力，同时也陷入了深深的反思：为什么研发拖了整个公司的后腿。

　　研发工作，本身就是一个高风险、高投入的工作，有相当比例的科技成果得不到经济回报，因为市场是无情的，再领先的技术如果得不到市场的认可，都将难逃被束之高阁的命运。烽火通信的研发底子来自于武汉邮科院，整个研发机制和体系都带有明显的科研院所色彩，面对高度开放、充分竞争的市场环境，特别是在市场形势十分严峻的情况下，这样的研发体系显然无法适应。因此，据烽火通信主管研发工作的副总裁杨壮介绍，烽火通信从组建之初，就一直在努力解决研发的改革问题。时至今日回顾这10年走过的路，研发工作的改革主要体现在三个方面，一是观念的转变，二是机制的转换，三是方法的升级。

　　观念转变：从“技术至上”到“市场驱动”

　　杨壮告诉记者，烽火通信公司刚刚成立时，最大的问题就是思想观念的问题。应该说，烽火的技术人员大多秉承了国家大院大所特有的荣誉感和使命感，在技术上一向精益求精，对于技术指标的要求，一向非常严格。因此往往开发出的产品能够达到很高的技术水平。当时中国通信业的一个共识是：在通信各领域中，光通信是中国与世界的差距是最小的。然而就是这样带着很高技术含量的设备，无法满足商品化的要求。

　　作为产品，有其功能性、成本、可量产等方面的要求，一个产品的上市是一个复杂的系统工程，而最终衡量产品价值的，是市场订单，是客户的认可。因此，烽火通信成立之初，就把转变观念作为工作的重点。市场是一切工作的出发点和归宿，研发的需求源于市场，归根结底是为了满足市场需求。这些观念，通过长时间的培训、讨论以及各种配套制度、流程的制定，逐步灌输到技术人员的头脑中。

　　据杨壮介绍，观念的转变是痛苦的过程，也是一个逐步深化的过程。毕竟在院所研发模式下养成的工作习惯、评价体系都需要改变，甚至要考虑到很多从前没有考虑到的细节，例如产品尺寸的微调就有可能带来某一模块的全面修改。经过一段时间的努力，研发工作的面貌逐渐发生了可喜的变化。从公司层面，产品开发重点的确定全部来自于对客户的沟通和需求调研，基础研究的布局也主要考虑未来几年运营商的建设重点。公司要求：产品立项及总体设计，必须包括可信的用户调查报告、竞争对手的产品特征报告和自身产品的差异性报告，否则不予审批。

　　在公司领导的带动和相应机制的引导下，研发人员开始参与到与客户的沟通，并且开始关注客户的需求细节；而在研发的起点，公司就要求市场人员和生产人员的介入。因此，在产品层面才需要考虑到的成本、外形、元器件供应能力等因素在研发的过程中就得以体现，“可量产的商品”取代了“技术实现”成为研发工作新的里程碑，“技术上的绝活”和“市场需求”慢慢地融合在一起，极大缩短了产品化周期，显著提高了公司的应变能力和市场响应能力。

　　“客户需求就是发令枪”。杨壮说，观念的转变也是一个长期的过程，我们不能满足于现状，毕竟客户新的需求不断出现，研发线上的员工们以市场为导向的创新之路没有“休息站”，更也没有终点。

　　机制转换：从“垂直封闭”到“横向开放”

　　和中国的其他行业一样，中国最早的邮电行业也具有一个大而全的体系：运营、工业、科研、设计、贸易乃至教育等等，一应俱全。武汉邮科院就是邮电科研体系中的主要机构之一，其研发工作的主要内容包括：项目的申请、立项、执行、成果鉴定。在相对封闭的垂直结构体系框架内，研发工作缺少与市场的联系，也没有将科研成果进一步转化的动力。因此，每年的科技进步奖评比，武汉邮科院获得荣誉无数，然而真正转化为市场效益的则寥寥无几。对此，烽火通信副总裁熊向峰形容，当时的科研成果是“敲门砖”，自己不能把成果转化为经济效益，但是可以平抑国家进口同类设备的价格，也算赢得了社会效益。

　　然而，单凭社会效益毕竟满足不了自身生存的需要，熊向峰对记者表示，企业是要赚钱养活自己的，生存是一切的前提，因此公司成立之初就明确一点，科研成果必须要转化为经济效益，原有垂直封闭的科研体系一定要打破，必须走开放式科研道路。

　　熊向峰说，开放式科研道路主要体现在三个方面：

　　其一，从源头开放。即不再局限于向国家部委去申请项目，二是要到市场上去找项目。公司上至领导，下至员工，都积极搜集、掌握客户市场需求，把这些信息导入到研发环节，指导研发工作。

　　其二，突破原有的封闭流程。过去的研究成果，以通过技术鉴定为终点，现在要在技术鉴定的基础上，选择有市场前景的项目开展产业化工作。

　　其三，引入外力，扩大可使用资源。产品研发不必所有环节都自己开发，要善于利用已有的技术成果。同时要积极引入合作伙伴，通过资本、技术层面的合作来降低开发成本、缩短研发周期，提升产品质量。

　　熊向峰表示，开放式科研的内涵很丰富，但归根结底一条，就是利用内部、外部一切有用的信息和各类资源，帮助我们自己提升满足客户需求的能力。

　　方法升级：从“会战模式”到“科学管理”

　　烽火通信秉承了武汉邮科院在研发方面的雄厚实力，整体的研发实力很强。但是转制成为股份公司之后，研发方面面临着很大的压力，除了既有研发成果要转化为产品之外，还有大量的新的客户需求需要研发部门快速响应。面对市场竞争的日益激烈，慢半拍就有可能全盘皆输。为此，上市公司成立初期，烽火通信搞了几次“会战”，就是把研发队伍拉到公司之外的一个偏僻场所，专门就某一项目进行封闭式的集中开发。

　　会战模式取得了明显的效果，包括SDH2.5G等市场需求极为迫切的产品就是会战的一个典型成果。但既然是“会战”，就不是研发的常态，而是应急的一种举措。随着产品的不断丰富，频频“会战”显然不够现实。如何基于现有的队伍提升研发线的“出货率”，只有靠科学管理。为此，烽火通信借鉴同行的先进经验，引入了IPD集成产品开发模式。据杨壮介绍，按照这一模式，烽火通信建立了涉及需求、立项、研发、生产的跨部门、跨系统的协同分工机制，并且建立了各团队内部的工作流程。因此，涉及到产品的每个工作人员干什么、什么时候干、达到什么样的水平等都得到了明确。这样一来，开发周期大大缩短，至少节约了1/4的时间。另外，等产品即将进入市场的时候，相关的准备工作就已经基本就绪了，包括入网证的办理、生产线的调整、原材料的准备，等等。

　　据杨壮介绍，在研发领域的选择上，烽火通信经过长期的市场研究和竞争对手分析之后认为，烽火通信不可能与竞争对手进行全系列的产品竞争，但是如果把精力、资源集中在光通信领域，则有可能做出精品，能够形成在较窄产品领域的相对竞争优势。因此烽火提出，要做“光通信专家”，在接入、汇聚、核心等各个层面，提供全面的光网络建设解决方案。在项目的选择上，烽火通信不再争做行业第一，而是看准之后，通过加速度来实现赶超。

　　杨壮表示，目前，烽火通信在研究开发方面，已经形成了一支专业化素养很高、积累很丰厚的队伍，形成了一套较为科学的研发管理办法，同时烽火通信还建立了相应的信息化系统，使得产品在立项阶段就能把目标进行非常细致的分解，使得产品的性能更加贴近用户需求，从而大大提高产品的全面性。

　　对于烽火通信而言，研发工作历时10年的改革并没有结束。毕竟在这10年终，无论是观念、机制和方法方面，还有很多亟待改进的领域和细节。但我们相信，学会不断地自我否定、勇于持续地开展创新的烽火通信，能够完成从科研院所到现代企业的转变这一重大课题，也必定能够与时俱进，伴随中国通信行业新的发展谱写更加光辉的篇章。